Yöneticiler ‘performans düşüklüğü’ ile nasıl başa çıkacakları konusunda kendilerine güvenmiyor

Personnel Today tarafından yapılan araştırma, her 10 yöneticiden 6 tanesinin düşük performans gösteren çalışanlarla nasıl başa çıkacakları konusunda kendisine güvenmediğini gösterdi.

Managers lack confidence when dealing with underperformance

Six employers in 10 do not believe that their managers are confident and competent in managing underperforming staff.

This is according to the 2011 XpertHR managing underperformance survey, which also found that four-fifths of organisations think that underperformance is a problem in their workforce to some extent.

However, the survey of 165 employers found that many employers are optimistic about their overall ability to deal with underperforming employees. Six employers in 10 say that their organisation is quite effective at tackling low performance levels and a further one in eight say that it is very effective.

The five main performance problems employers faced were: high levels of sickness absence; the capability of the individual; poor attitude or behaviour to colleagues; poor standard of work; and failure to meet set objectives.

Employers considered the most effective strategy in managing underperformance to be providing regular informal feedback and guidance to the individual.

Despite the lack of confidence in line managers' ability to deal with unsatisfactory performance, more than nine organisations in 10 said that management take principal responsibility for dealing with it.

Rachel Suff, author of the report, said: "If line managers are going to be up to the task of effectively managing performance - and underperformance - they need the support to discharge this responsibility.

"Appropriate training in the necessary skills is the bedrock of that support."


Kaynak: Personnel Today

Yüzünüz Motivasyonu Etkiliyor!

Yöneticilerin şirket çalışanları ile sağlıklı iletişiminde netlik, dürüstlük ve geri bildirimler öne çıkıyor.

Her yöneticinin çalışan motivasyonu üzerindeki etkisi çok önemli. Vücut dili, yüzün ifadesi, bir yöneticinin istihdam ettiği insanların değeri ile ilgili önemli ipuçlarını barındırıyor. Yöneticisi tarafından işyerinde değerli bulunduğunu hisseden çalışan, böylece yüksek motivasyon ve morale de kavuşuyor. Bu da onların işlerini, birlikte çalıştıkları insanları sevmesini, eğitim ve gelişim fırsatlarını daha da yakından izlemesini sağlıyor. Yüksek çalışan motivasyonunu sağlamak için aşılması gereken bazı engeller var.

Öncelikle güne başlarken, işe geliş saatinizi ayarlarken, çalışma motivasyonunu düşünerek hareket etmesi gerekiyor. Sabah erken saatte çalışanlarınızla birlikte ofise girerken yüzünüzden tebessümü eksik etmeyin. Ayrıca çalışan motivasyonu için basit ve güçlü kelimeler kullanmak gerektiğini de unutmamak gerekiyor. Yapılan bir işin ardından edilecek bir teşekkür bile motivasyon adına inanılmaz etkili bir kelime.

Ve en önemlisi net olun, açık konuşun. Çalışanlara düzenli geribildirimler yapmanız gerektiğini de bilin. Yöneticinin çalışanla bu yönde iletişimi doğal olarak güçlü bir köprünün kurulmasını sağlıyor. Düzenli geribildirimlerle birlikte çalışanların ödüllere ve fark edilmeye ihtiyaçları olduğunu da unutmayın. Yönetim tekniklerinin sürekli değişim ve gelişim gösterdiği bir dönemdeyiz. Bu yüzden her sektörde her yöneticinin çalışan motivasyonu için öğrenmeye ve yeni fikirleri denemeye devam etmesi önemli. Bu yolda geribildirimler yapmak, takdir ve farkındalık ortaya koymak, yönlendirmeler yapmak, çalışanları aktif bir biçimde dinlemek, bunu yaparken zamanı iyi yönetmek, toplantı yönetimi yapmak, çalışanlarla proje planı yapmak ve bunları hayata geçirmek gibi adımlar çalışan bağlılığı, kişisel gelişimi ve motivasyonu için önemli adımlar sayılıyor. Her yönetici, bu adımlar için her gün belli bir zaman ayırması gerektiğini bilerek hareket etmeli. Kurum içinde çalışan motivasyonunu geliştirmeye odaklanmalı, bunun için kurumsal stratejiler geliştirmeli. Ama her şeyin temelinde iletişim olduğunu da unutmamak bilmek gerek. İşte bu yüzden, sadece yönetim kadrosunun değil, tüm çalışanların hedefleri bilmesi, hedefleri paylaşması ve benimsenmesi, birilerinin değil kendisinin de içinde yer aldığı bir grubun hedefleri için çalıştığı gerçeğini sindirmesi şart.

Kaynak: Jim Collins / İyi’den Mükemmel Şirkete Kalıcı Başarıya Ulaşmanın Yolları

Kifayetsiz Muhterisler ve ’Cahil Cesareti’

Çok değerli üstat Serdar Devrim'in e-postalarla insanların birbirine yollamaya doyamadığı, herkesin bir yerlerde sakladığı bir yazısını buraya eklemeden olmazdı. Fakat bu noktada şunu belirtmeliyim; bu yazı bana en az 4-5 kez farklı kişilerden geldi ve bir tanesi hariç hiçbirinde Serdar Devrim'in ismi geçmiyordu hatta bir tanesine sanırım bilimselliğini arttırmak amacıyla Prof. Dr. .... şeklinde bir imza atılmıştı, sadece Serdar Devrim'in hakkını değil tüm yazı sahiplarının hakkını yememek lazım ama bu kadar güzel bir yazı çıkarmış birisi en azından yazısı internette dolaşırken kendi adıyla dolaşması gibi basit bir şeyi fazlasıyla hak ediyor bence.

İşte o muhteşem yazı;


Kifayetsiz muhterisler ve ’cahil cesareti’

Bazen Amerika’yı yeniden keşfetmek işe yarar. (Amerigo Vespucci’nin işine yaradı mesela: Kristof Kolomb’un 1492’de yeni bir kıta keşfettiğini keşfettiği içindir ki, kıtanın adı Kristofa değil Amerika olarak kaldı.)
New York Stern School of Business’te görevli psikologlar Justin Kruger ve David Dunning’in tarihe geçmelerine vesile olan bulguları, yani Dunning-Kruger Etkisi adıyla literatüre geçecek olan teorileri de, Türk sağduyusunun yüzyıllardır "cahil cesareti" dediği şeydir aslında.

Journal of Personality and Social Psychology’nin aralık 1999 tarihli sayısında yayımlanan teorileri özetle "cehalet, gerçek bilginin aksine, bireyin kendine olan güvenini artırır" der. (Bu cümle de Charles Darwin’e aittir zaten.)

Metin çözme, araç kullanma, tenis oynama gibi çeşitli alanlarda yapılan araştırmaların sonucunda şu bulgulara ulaşılmıştır:

-Niteliksiz insanlar ne ölçüde niteliksiz olduklarını fark edemezler.

-Niteliksiz insanlar, niteliklerini abartma eğilimindedir.

-Niteliksiz insanlar, gerçekten nitelikli insanların niteliklerini görüp anlamaktan da acizdirler.

-Eğer nitelikleri, belli bir eğitimle, antrenmanla artırılırsa, aynı niteliksiz insanlar, niteliksizliklerinin farkına varmaya başlarlar.

Değerlendirme zaafı

İki uzman daha sonra, bu teorilerini test etme fırsatı da buldular. Cornell Üniversitesi’nden 45 öğrenciye bir test yaptılar, çeşitli sorular sordular. Ardından öğrencilerden "testin sonucunda ne kadar başarılı olacaklarını tahmin etmelerini" istediler. En başarısızların (yani sadece yüzde 10 ve daha az doğru cevap verenlerin), testin yüzde 60’ına doğru cevap verdiklerine, ayrıca iyi günlerinde olsalar yüzde 70’e ulaşabileceklerine inandıkları ortaya çıktı. En iyilerin (yani en az yüzde 90 doğru sonuç alanların) en alçakgönüllü denekler olduğu (soruların yüzde 70’ine doğru cevap verdiklerini düşündükleri) görüldü. (Not: Dunning ve Kruger bu çalışmalarıyla 2000 yılında IgNobel de kazandılar.)

İki uzman psikolog bu bilinçsizliği, "kronik kendi kendini değerlendirme (auto-evaluation) yeteneksizliğine" bağlıyorlar. Çalışan, kendi kapasitesini değerlendirmekten ve eksikliğini teşhis etmekten acizdir. Ama asıl vahim olan, bu "yetersizlik + haddini bilmeme" kokteylinin, mesleki açıdan, karşı koyulmaz bir itici güç oluşturması. Kariyer açısından bir eksiyken, artıya dönüşmesi.

İşinde çok iyi olduğuna yürekten inanan "yetersiz", kendini ve yaptıklarını övmekten, her işte öne çıkmaktan ve haddi olmayan görevlere talip olmaktan en küçük bir rahatsızlık duymayacaktır. Aksine bunu bir "hak" olarak görecektir. "Uyanıklık" bilecektir.

Bu arada, gerçekten bilgili ve yetenekli insanlar ise çalışma hayatında "fazla alçakgönüllü" davranarak kendilerine haksızlık edecekler, öne çıkmayacaklar, yüksek görevlere kendiliklerinden talip olmayacaklar, kıymetlerinin bilinmesini bekleyecekler (ve bilinmeyince için için kırılacaklar ve kendilerini daha da geriye çekecekler) ve muhtemelen üstleri tarafından "ihtiras eksikliği" ile suçlanacaklardır. Üstleri de zaten genelde "aynı yoldan geçmiş" insanlardır.

Buna, insan kaynaklarının, iki benzer CV arasından, "kendine güvenen ve iyi sonuç alma olasılığı yüksek" adayı tercih edeceği gerçeğini de eklerseniz, Dunning-Kruger Sendromu’nun Peter Prensibi’nin (*) yatağını yaptığı da ortaya çıkar.

Sonuçta, "kifayetsiz muhterisler" her zaman ve her yerde daha hızlı yükselecekler ve daha yukarılara çıkacaklardır. Etrafınıza bir bakın, uzmanlara hak vereceksiniz.

(*) Peter Prensibi: Her çalışan, iş ortamında yetersiz olduğu noktaya kadar yükselir, der. Bunun doğal sonucu olarak, yüksek makamlar daima yetersiz insanlar tarafından işgal edilir.

Kifayetsiz muhterisi nasıl tanırsınız?

1- Gücünü delegasyon bahanesinden alır. Ekibinin orkestra şefi havalarına girer.

2- Çok gürültü patırtı eder, çok şey yapıyormuş havası estirir.

3- Koridorlarda hızlı hızlı, düşünceli edayla yürür.

4- "Beşer şaşar" diye düşünür. Ama genellikle şaşan beşer kendisi değil, başkasıdır.

5- Ne olursa olsun, hazırlıklıymış, olacakları önceden biliyormuş gibi davranır.

6- Üstlerine karşı son derece kibardır; altındakilere (özellikle de en çok ihtiyaç duyduklarına) kötü muamele eder.

7- İktidar ilişkileri ve göstergeleri onun için çok önemlidir. Astlarına kimin üst olduğunu hatırlatmayı sever.

8- İlk denemede başarılı olamazsa, başarısızlığının belgelerini yok etmeyi unutmaz.

9- Talimatlarını Post-it ile, e-postayla verir böylece astlarıyla yüzleşmekten kaçar.

10- Toplantılarda son sözü mutlaka o söyler, gerekirse başkasının sözünü tekrarlamak pahasına.


Serdar Devrim

sdevrim@hurriyet.com.tr